京都市上京区の税理士事務所 京都・大阪の税務会計・税務コンサルティング　高田総合会計事務所

◆若者を取り巻く社会経済の変化

　H25年度厚生労働白書から若者の労働環境の変化、

仕事への意識等調査結果を見てみたいと思います。
前提に人口減少社会があげられます。

現在の若者（15歳から39歳）は少子高齢化が急速に進む社会で成長し、

今後は人口減少社会で生きて行くわけです。

バブル崩壊以降若年者における非正規労働者の増加や国際的な経済競争の激化、

高学歴化、ネットワーク社会の進展と様々な変化は若者の生き方にも変化をもたらしています。

◆若者の仕事に関する現状
若者をめぐる就業環境は依然として厳しい中、若者の働く目的は経済的豊かさよりも

楽しく生活する事を重視しており、能力、個性の発揮を求めて、長期雇用の下でのキャリア形成を望んでいます。
しかし現状は企業と若者の間のミスマッチ、未就職者の存在、

不本意な非正規雇用者の増加等の問題が生じています。

男性を中心に正規雇用への転換を希望する人も増えています。

これらの問題を解決する為には、ミスマッチの解消、マッチングの強化、

就職をあきらめさせない支援体制、能力開発等があげられています。

◆女性の就業継続と課題
女性の就業継続への意欲は高まっています。

ただ、「結婚、出産、子育て等による家庭での責任」と「仕事」の両立の負担感から

出産後の継続就業率はずっと約4割で変化はありません。

今後は仕事と子育ての両立や再就職の支援と言った女性のライフステージに応じた支援が必要となっています。

◆若者がチャレンジ出来る社会を目指して
急速な人口減少、激化する国際競争の中で社会経済の活力を維持し、

若者が希望を持って働き続けて行く為には能力開発できる環境を整備する事が必要としています。
又、若者が明るい夢や目標に邁進し、充実した人生を切り開くには何より、

日本経済の再生が重要としています。

雇用情勢の好転で若者を含め誰でも何度でもチャレンジ出来る社会、

能力を最大限に発揮できる社会を目指す事が必要と言っています。

もっともな内容ですが、アベノミクス3本の矢で経済再生する事を期待したいものです。
 

研究開発業務、システム開発業務などで、当初から２年以上の期間が必要とされている場合、

通常１年以内の期間を区切りとして目標達成度を評価する目標管理制度の仕組みでは、

目標の設定が困難です。

例えば新製品の開発業務では、市場のニーズ動向と技術的シーズを組み合わせて

市場で優位に立てる製品開発を目指すわけですが、

製品改良のケース以外では何らかの新技術開発を伴う場合など困難なプロセスがあり、

開発方針は示されているが具体的開発プロセスは動き出して見ないとどのような

手順で開発を進めたら良いのか見当がつけられない、と言ったケースがあります。

◆長期業務の目標設定方法
このような長期業務では、年度毎の成果イメージにこだわりすぎず、

開発製品の性能、競合他社製品との差別化ポイントなど最終ゴールの姿を定義した上で、

そこに到達するプロセスのマイルストーン（里程標）イメージを具体的に記述し、

その中から年間到達目標を設定すると良いでしょう。

しかし長期業務の成果を追求する場合、プロセスの生産性向上策と年度別評価の在り方が、

担当者のモラール向上と成果創出に大きな影響を持ちますから注意が必要です。

◆プロセスの生産性重視
長期業務はチーム（２名以上）によって取り組む場合が多く、

研究開発・技術開発などの現場で、そのチームがいかに

「創造的な開発業務をスピーディーに推進できるか」、言い換えれば

「チームの知的生産性の高さ」が「マイルストーンと最終成果の質とスピード」を定付けます。
このように、長期業務では１年ごとに目標を設定できる短期業務と比較して

「プロセスでの創造性」が成果に与える影響が格段に大きいのです。

これを目標設定の視点から見ると、「プロセスの生産性を評価するプロセス目標」

を設定するとインセンティブ効果が期待できます。

◆長期業務の年度評価
年度の実績評価の段階では「マイルストーンの質的達成度や到達スピード」

などについて、「長期業務最終ゴールに対する接近度」を基準に評価することが適切です。
なお、一般に納得が得られくいケースなので、経営者が高い専門能力を持つ

管理者と合意形成して評価を決定すると被評価者の納得が得られ易いでしょう。
 

◆炭酸飲料消費量ランキング
総務省の家計調査によると、１世帯あたり炭酸飲料消費量の全国平均は2,958円です。

200ccのコップ一杯100円として30杯６リットルの消費量です。
最も消費量が多いのは青森県で4,348円、次いで山形県、徳島県、秋田県、

福島県、北海道、熊本、栃木と続いています。
このランキングは小中学生肥満率と正の相関関係があるようで、逆に、

緑茶消費量が多い地域ほど肥満率は低いようです。

◆消費量世界一はメキシコ
世界保健機関（ＷＨＯ）の統計によると、メキシコ人が１年間に飲む炭酸飲料は163リットルで、

米国より４割多く、世界最大の消費国とされています。

日本の平均は世帯あたり、メキシコは一人当たりなので、３人家族を平均とすると、日本の80倍です。
そのためか、国連食糧農業機関（ＦＡＯ）の調査でメキシコの肥満率は

米国を抜いて世界トップとされています。

◆肥満税としての炭酸飲料水への課税
メキシコは2007年に、炭酸飲料水に5％の税金をかけるとする新税の提案しました。

しかし、議会での審議を経て下院で可決されたものの、上院で否決されました。
今年になり、メキシコ議会はようやく10月31日、

肥満対策の一環として審議されていた高カロリー食品と炭酸飲料への課税を可決し、

カロリーの高い食品すべてに８％、炭酸飲料には１リットル当たり１ペソ（約８円）の税を課すことにしました。

◆世界の肥満税の潮流
2010年にルーマニアがジャンクフード税を導入、2011年にデンマークが飽和脂肪酸多含有食品税、

ハンガリーが通称ポテトチップス税、フランスが通称ソーダ税を導入しています。
ところが、デンマークではさらに、砂糖の含まれた製品に税金をかけようとの計画もあったものの、

国民が肥満税を避けて、国境を越え、隣国のドイツに食料品の買い溜めに出向くのが日常的なこととなり、

国境地域の都市の各店が相次いで閉鎖され、

むしろ失業者だけが増えたとして、導入１年後に同税の廃止を決めました。
アメリカでも、国税・州税それぞれに肥満税導入の動きがあるものの国民からは不人気のようです。
 

国税庁によると、平成24事務年度（平成24年７月～25年６月）に実施された

相続税の実地調査は１万2210件で、前年度の１万3787件から１割減となりました。

法人税調査や所得税調査も同様に調査件数の減少傾向を示しています。

これは、改正国税通則法の施行で、実地調査前に11項目の通知が必要になるなど

税務調査手続きが煩雑化したことの影響を受けてのことでした。

しかし、相続税調査のなかで「海外資産関連事案」については

それほど調査件数が減っていないことも分かっています。

24事務年度の海外資産関連事案の調査件数は721件でした。

前年からほぼ横ばい（97.3％）の数字です。

相続税調査全体が１割減となっている事実と比べると、減少幅が狭かったことが分かります。

海外資産関連事案の実地調査のうち、申告漏れなどの非違件数は113件（前年比101.8％）でした。

国税庁は、相続税調査で計画的かつ重点的に取り組む項目として、

「富裕層」「無申告」「国際化」の３つのキーワードを挙げています。

この３項目が少なからず関わってくるのが海外資産関連事案です。

当局は富裕層を中心にした納税者の資産運用の国際化が進んでいることを受け、

租税条約などに基づく情報交換制度の活用などで海外資産の把握に努めているといいます。

そして、税務当局は海外資産関連事案について、「積極的に調査を実施します」と宣言しています。

わが国の中小企業において、経営者の高齢化の進展などを背景に事業承継が課題となっています。

事業承継において重要となるのが後継経営者の選定ですが、中小企業において

最も一般的なのが、実子（息子、娘）、配偶者、兄弟、娘婿などといった

親族内の人物から後継者を選定する親族内承継です。

親族内承継のメリットについてみていきますと、第一に社内外の関係者から

心情的に受け入れられやすい点があげられます。

例えば、現経営者の長男が事業を承継するのが典型的な例ですが、

この場合従業員や、取引先、金融機関などから、長男が事業を承継することに関して

正統性の確保が容易となるため、事業承継後も従業員などの人心の掌握が

容易になるなどのメリットが得られます。

第二に、後継者を早期に決定することができるため、後継者教育のための長期の

準備期間の確保が可能となる点があげられます。

後継者の育成は事業承継の課題の中でも最も重要なものの一つですが、

親族内承継の場合、後継者候補が会社に入社する前から後継者を教育することも可能になります。

そして第三に幼少期の経験、先代の下での勤務経験等により

一族の経営理念・社訓が自然に浸透しやすい点があげられます。

一方で、デメリットについてみていきますと、第一に親族内に経営の資質と意欲を

併せ持つ後継者候補がいるとは限らない点があげられます。

この場合、親族内承継に固執すると却って事業を悪い方向に導いてしまうことも考えられます。

第二に、相続人が複数いる場合、後継者の決定や経営権の集中が難しい点があげられます。

親族内承継を円滑に行うには、具体的にどのようなことに留意すればよいのでしょうか。

それを理解するために、歯車の製造、販売を行っているＡ社の事例をみていきましょう。

Ａ社は、現社長の祖父が個人創業した直後から、歯車を作ってすぐに納品する

即応体制を売りにしてきました。

創業者の頃には製品ラインナップを標準化した歯車の製造販売を開始、

現在の「標準歯車のビジネスモデル」の原点は創業者の時代からできあがっていました。

その後、現社長の父が二代目社長に就任、総合カタログの発行、

営業所の開設など販路開拓を推進しました。

三代目社長には二代目の弟にあたる現社長の叔父が就任しました。

現社長は母親から常日頃「お前が跡取りだ」と言われて育ったこともあり、

小学生の時から将来Ａ社の経営者になることを意識していました。

大学卒業後、米国の得意先での勤務を経てＡ社に入社、入社後は営業所勤務や

工場の生産管理などの現場での経験を幅広く積みました。

その後、営業部長の勤務を経て先代社長の下で常務取締役に就任しました。

この間経営の基本を教わった後、39歳で四代目の社長に就任しました。

現社長は、標準品化した歯車だけを生産するのではなく、

より顧客のニーズに応える必要性を感じて、社長就任後に計画生産で標準歯車を生産する工場と、

顧客の個別のニーズに対応する工場の二本立てに区分するなどの経営革新に取り組みました。

このように、親族内承継においては、後継経営者を早期に決定し、

入社前に広い経験を積ませるとともに、入社後も社内の幅広い経験を積ませることが求められるのです。